Una filosofia così ecosistemica di impresa non può prescindere da una visione imprenditoriale molto diversa da quella dell’imprenditore tradizionale. 

L’imprenditore non è esclusivamente colui che si focalizza sul profitto, e aspetti annessi, piuttosto il catalizzatore che progetta e alimenta un sistema capace di creare valore. Partendo dall’assunto che la Persona deve essere protagonista dell’impresa, si arriva facilmente alla conclusione che l’imprenditorialità non può essere una prerogativa esclusiva dell’imprenditore-proprietario o del top management, ma deve essere progressivamente distribuita.

Nasce così l’idea che ogni persona può diventare un Imprenditore del Valore, che non significa che ogni dipendente debba diventare amministratore delegato, piuttosto che ogni persona deve poter: vedere → comprendere → proporre → decidere → agire → apprendere.

Si tratta di una trasformazione radicale.

Il dipendente tradizionale riceve: task → responsabilità limitata → controllo, il Value Entrepreneur riceve: opportunità → autonomia → risorse → accountability → valore.

Drucker arriva a una conclusione molto vicina in Innovation and Entrepreneurship, sostenendo che l’imprenditorialità non è un tratto caratteriale riservato ai fondatori, ma una disciplina sistematica che qualunque organizzazione, e, in linea di principio, qualunque persona al suo interno può imparare a praticare. 

L’imprenditorialità come funzione da distribuire, non come dono da pochi eletti.

Si tratta di un principio su cui Drucker costruisce una delle categorie più influenti del management contemporaneo: il knowledge worker, il lavoratore la cui risorsa produttiva principale non è la forza fisica ma la conoscenza. In Post-Capitalist Society, Drucker arriva a sostenere che la conoscenza ha sostituito capitale, terra e lavoro come risorsa economica primaria: una tesi che dà, con altro linguaggio, fondamento teorico proprio a “cultura + conoscenza + design + relazioni + identità” come fattori produttivi.

È bene ricordare che essere “Imprenditore del Valore”, non significa che “ogni dipendente deve diventare imprenditore”, significa qualcosa di più preciso e coerente con Olivetti:

Ogni persona deve avere la possibilità, l’autonomia, le informazioni, le competenze e le conoscenze necessarie per comportarsi da imprenditore del valore, assumendosi la propria accountability all’interno di una comunità nella quale il valore e la responsabilità rimangono condivisi.

Questa formulazione crea un ponte particolarmente solido tra umanesimo olivettiano, Intelligent Business Agility e il pensiero moderno di impresa.

Il comportamento dell’Imprenditore del Valore si sviluppa attraverso una serie di focalizzazioni e azioni: 

1. Dare un significato: l’imprenditore deve rispondere alla domanda: perché esiste questa impresa? Non soltanto "cosa vendiamo?", ma quale contributo vogliamo dare.
2. Creare condizioni: non deve necessariamente possedere tutte le risposte. Deve creare le condizioni affinché le persone possano esprimere il proprio potenziale: meno prescrizione, più abilitazione.
3. Distribuire responsabilità: l’imprenditore deve portare le persone dalla posizione di esecutori a quella di protagonisti. Non: "fai questo", ma "questo è il valore che dobbiamo creare. Trova il modo migliore per farlo."
4. Investire nelle persone: formazione, cultura, ambiente, relazioni e qualità del lavoro non sono costi accessori. Sono investimenti sulla capacità futura dell’organizzazione.
5. Innovare continuamente: l’imprenditore deve essere capace di mettere in discussione il modo corrente di produrre valore. Non difendere il modello esistente, ma continuamente chiedersi: "Possiamo creare più valore in un modo diverso?"
6. Connettere impresa ed ecosistema: l’imprenditore non ottimizza soltanto l’interno dell’azienda, osserva il territorio, il mercato, la società, la tecnologia e le relazioni. L’impresa deve evolvere insieme al proprio ecosistema.
7. Assumersi una responsabilità più grande del risultato economico: l’imprenditore risponde del risultato economico, ma anche delle conseguenze delle conseguenze della propria azione comunitaria. Questa è forse la forma più alta della responsabilità imprenditoriale.

L’imprenditore del valore è spinto da Motivazioni intrinseche, così come descritto in “Drive: la sorprendente verità su ciò che ci motiva” di Daniel H. Pink. 

Pink sostiene che il tradizionale metodo del bastone e della carota, premi e punizioni esterne, sia un modello superato e spesso controproducente, in particolare per il lavoro creativo e intellettuale. Lo colloca in una scansione storica in tre fasi: una Motivazione 1.0 legata alla sopravvivenza biologica di base; una Motivazione 2.0 fondata su incentivi e punizioni esterne, tipica del modello industriale novecentesco; una Motivazione 3.0, fondata sulla spinta intrinseca al compito in sé. 

Su quest’ultima poggiano i tre pilastri che danno il titolo al libro: l’autonomia, il bisogno di dirigere il proprio lavoro scegliendo come, quando e dove agire, la padronanza (mastery), il desiderio di migliorare costantemente in ciò che conta, cercando la crescita personale, lo scopo (purpose), il bisogno di appartenere a qualcosa che ha un significato più grande di sé.

La Motivazione 2.0 di Pink è, detto altrimenti, proprio il taylorismo che Olivetti e Drucker cercavano entrambi di superare.

Anche questo principio ha un antecedente diretto in Drucker, che già in “The Practice of Management” formulava il management by objectives and self-control: obiettivi condivisi e chiari, ma autogoverno sul modo di raggiungerli.

Va da sé che una nuova filosofia organizzativa richiede nuovi modelli di leadership, che possono riassumersi come Smart Leadership. In essa, l’idea olivettiana di leadership viene estesa sottolineando come il leader non deve più essere necessariamente la persona che possiede più conoscenza, ma colui che ha una visione del beneficio complessivo.

Anche qui Drucker offre un aggancio storico preciso: già nel 1946, studiando General Motors in Concept of the Corporation, individua nella decentralizzazione, e non nell’accentramento, la condizione che rende un’organizzazione capace di adattarsi e di far crescere le persone al suo interno. 

Gary Hamel e Michele Zanini portano questa stessa tesi fino ai giorni nostri in “Humanocracy”: sostengono che la burocrazia, l’ossatura piramidale ereditata dal management del Novecento, sia ormai un freno più che una garanzia di efficienza, e propongono di sostituirla con organizzazioni fondate su micro-imprese autonome (suggerimento derivato dallo studio del RenDanHeYi), meritocrazia e sperimentazione diffusa.

Il compito di uno Smart Leader è proprio quello di orchestrare l’intelligenza distribuita per generare valore, implicando visione + contesto + autonomia + fiducia + orchestrazione + accountability, passando dall’ossessione del controllo delle persone (legata ad una visione Taylorista/Fordista dell’impresa), alla creazione delle condizioni per l’intelligenza collettiva.